Il dirigente americano racconta la trasformazione del club a “High Performance”: i 2,5 milioni di sponsorizzazioni rifiutati in Serie B, i 16 data scientist, i 644 abbonati storici, il ruolo di Varane e una società cresciuta da quattro a oltre 200 persone

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Cesc Fàbregas è il volto del Como in campo. Mirwan Suwarso è ormai diventato il volto pubblico della proprietà e della visione del club. Ryan Shelton è un nome probabilmente meno conosciuto dal grande pubblico, ma è uno degli uomini che negli ultimi anni hanno lavorato dietro le quinte alla costruzione del nuovo Como.

Dirigente americano con una lunga esperienza nello sport professionistico, Shelton si occupa soprattutto del lato business del progetto: sviluppo commerciale, partnership, brand e costruzione di tutto quell’ecosistema che oggi ruota attorno al Como 1907.

In una lunga intervista concessa a High Performance, il podcast britannico dedicato ai temi della leadership, della crescita e delle organizzazioni ad alte prestazioni, Shelton ha raccontato per oltre quaranta minuti il Como dall’interno.

E ne è uscita forse una delle descrizioni più interessanti degli ultimi anni per capire come ragiona realmente la società, al di là dei risultati del campo e del calciomercato.

«La prima risposta non può essere no»

Il concetto da cui parte tutto è una parola: impossibile. Shelton racconta che durante la sua prima estate in Italia la sentiva continuamente. Una determinata cosa non si poteva fare perché non era mai stata fatta, perché Como era troppo piccola, perché lo stadio non lo permetteva, perché il mercato non era pronto. Oggi, sostiene, quella parola non viene praticamente più pronunciata all’interno del club. Il cambio di mentalità è arrivato dall’alto, principalmente da Mirwan Suwarso. Davanti a un problema, la domanda non deve essere «si può fare?», ma «cosa serve perché possa funzionare?». 

Shelton porta un esempio molto concreto. Durante la stagione della promozione gli era stato detto che sarebbe stato impossibile portare 8.000 spettatori allo stadio. Il Sinigaglia, del resto, poco tempo prima aveva una capienza di circa 5.600 posti. Il Como però aveva già cominciato ad aumentarla, prima a circa 7.500 e poi a 8.000. E proprio nella sera in cui qualcuno gli spiegava che il Como non avrebbe mai attirato 8.000 persone, il Sinigaglia era pieno per la sfida con il Parma.

Il principio è semplice: se non crei prima le condizioni per crescere, quella crescita non arriverà mai. È lo stesso ragionamento che Shelton applica oggi alle ambizioni sportive del club.

Quei 2,5 milioni rifiutati in Serie B

Uno dei retroscena più significativi riguarda le sponsorizzazioni. Shelton racconta che, durante la sua prima estate al Como, portò alla proprietà alcune proposte commerciali. Suwarso ne respinse per oltre 2,5 milioni di euro. Il Como era ancora in Serie B e si trattava quindi di una cifra tutt’altro che trascurabile. Il problema non erano le aziende. Erano società serie, ma secondo la proprietà non erano coerenti con il tipo di marchio che il Como voleva costruire.

Per Shelton fu un passaggio decisivo. In quasi vent’anni di lavoro nello sport professionistico non gli era mai capitato di vedere una proprietà rinunciare a un assegno a sette cifre semplicemente perché il marchio dello sponsor non era ritenuto quello giusto. Da quel momento il Como ha cominciato a ragionare al contrario: non aspettare chi offre denaro, ma individuare le aziende con cui desidera essere associato. Una filosofia che aiuta anche a comprendere le successive collaborazioni con marchi come Uber e Revolut.

Non più soltanto una squadra di calcio

Nell’intervista Shelton utilizza un'immagine interessante per spiegare cosa voglia diventare il Como. Al centro rimane il club di calcio, ma attorno vengono costruite attività che possono avere anche una vita propria. Turismo, hospitality, retail, eventi, attività legate al territorio e community. Cita il Club on the Lake, lo spazio hospitality nato nella villa accanto al Sinigaglia, ma anche Como Running Club, Como Hiking Club e le diverse attività commerciali sviluppate attorno al marchio e al lago. Il calcio funziona così come un gigantesco amplificatore. Ed è probabilmente uno dei concetti fondamentali per capire il progetto della proprietà indonesiana: il Como 1907 deve essere molto più di ciò che accade per novanta minuti la domenica.

I 644 tifosi che il Como non vuole dimenticare

Ma Shelton insiste anche su un altro aspetto: senza una vera connessione con Como e con i comaschi, tutta la costruzione internazionale perderebbe credibilità. E qui racconta un dato particolarmente interessante. Quando l'attuale proprietà acquisì il club c'erano circa 650 abbonati. Di quel nucleo originario, 644 sono ancora oggi abbonati al Como. Shelton li definisce un gruppo da proteggere e spiega che il club ha deciso di non aumentare il prezzo del loro abbonamento. Sono le persone che c'erano quando il Como era nelle categorie inferiori e che continuano a esserci oggi.

Il ragionamento è anche commerciale, ma soprattutto identitario: è difficile vendere la storia del Como a un tifoso inglese, americano o svizzero se quella stessa storia non è considerata autentica da chi vive a Como.

Fàbregas: «Non voleva i playoff. Voleva vincere»

Naturalmente nell'intervista c'è molto anche di Cesc Fàbregas. Shelton racconta di aver capito molto presto quale sarebbe stata la sua caratteristica principale anche da allenatore: l'ambizione. Nel momento in cui attorno alla squadra si parlava soprattutto della possibilità di raggiungere i playoff, Fàbregas ragionava sulla promozione diretta. Una volta arrivato in Serie A, la logica comune avrebbe suggerito di pensare innanzitutto alla salvezza. Il Como fissò invece come obiettivo la parte sinistra della classifica. E successivamente si cominciò a parlare apertamente di Champions League, quando all'esterno quell'obiettivo sembrava quasi una provocazione.

Per Shelton non si tratta semplicemente di pensare in grande. Il concetto è molto più concreto: una volta fissato un obiettivo bisogna chiedersi quali giocatori, quali strutture, quali dati, quale staff e quali strumenti servano per raggiungerlo. «Se non hai l'obiettivo Champions League – è in sostanza il suo ragionamento – non costruirai mai l'infrastruttura necessaria per arrivare in Champions League». Esattamente come con gli 8.000 posti dello stadio: se quei posti non vengono costruiti, non potranno mai essere riempiti.

Il dato sorprendente: 16 data scientist

Ed è parlando dell'organizzazione sportiva che Shelton rivela uno dei numeri più impressionanti dell'intervista. Il Como dispone di un gruppo dati guidato da una persona con un PhD e composto, secondo quanto raccontato dal dirigente, da 16 data scientist. Un investimento che Shelton considera tra i più importanti in Europa. Il processo di reclutamento nasce dall'interazione tra allenatori, scouting e analisi dati: lo staff tecnico individua caratteristiche e giocatori, il reparto dati propone profili, il recruitment approfondisce e le diverse componenti lavorano insieme. 

Ma il Como cerca competenze anche in luoghi insoliti. Shelton ricorda, ad esempio, l'assunzione nello scouting di due creator che pubblicavano online analisi e report sui calciatori. Erano bravi a fare quel lavoro fuori dal calcio professionistico. Il Como li ha portati dentro il club. Anche questo rientra nella stessa filosofia: cercare la competenza indipendentemente dal percorso tradizionale attraverso cui quella competenza è stata acquisita. 

Varane, dal campo alla società

Un altro esempio è Raphaël Varane. Il francese era arrivato a Como per giocare. Gli infortuni hanno però accelerato la fine della sua carriera e il suo percorso ha preso un'altra direzione. Per Shelton sarebbe stato un errore considerare Varane utile soltanto finché fosse stato in grado di giocare. Lo descrive come una persona con un'intelligenza molto elevata, una mentalità da investitore e una forte sensibilità verso il mondo del business. Da qui la possibilità di coinvolgerlo nella struttura societaria.

Varane porta esperienza, idee, relazioni internazionali e una rete di contatti che può aprire porte difficilmente raggiungibili in altro modo. Il Como vuole essere, nelle parole di Shelton, anche una piattaforma dalla quale grandi uomini di calcio possano iniziare una seconda carriera.

È successo con Fàbregas. Può succedere con Varane.

Uber: non uno sponsor, ma un problema da risolvere

Particolarmente curioso è anche il racconto della nascita del rapporto con Uber. Quando Shelton incontrò l'azienda non cominciò chiedendo quanti soldi potesse investire sulla maglia del Como. Raccontò invece di aver provato più volte a chiamare un'auto Uber a Como senza riuscirci.

La domanda fu: perché il servizio qui non funziona? La risposta era la mancanza di autisti. Da lì nacque un ragionamento completamente diverso: il Como poteva aiutare Uber a risolvere un problema concreto sul territorio e, in cambio, costruire una partnership molto più profonda di una semplice sponsorizzazione.

La stessa filosofia viene applicata oggi a Revolut, coinvolta non soltanto come marchio sulla maglia ma nei sistemi di pagamento, nelle transazioni internazionali, nella gestione finanziaria e in altri processi interni del club.

Per Shelton un grande accordo commerciale esiste soltanto quando tutte le parti ottengono qualcosa di reale.

Da quattro persone a oltre 200

C'è infine un numero che rende bene l'idea della velocità con cui è cresciuto tutto il progetto. Shelton racconta che, quando il percorso è cominciato, sul lato business del Como lavoravano circa quattro persone. Oggi sono oltre 200.

Non è cresciuta soltanto la squadra. È cresciuta enormemente l'organizzazione che sta dietro alla squadra. Ed è probabilmente questo uno dei messaggi più importanti dell'intera intervista. I risultati sportivi vengono percepiti dall'esterno come la parte più evidente della trasformazione. Dietro, però, il Como ha cercato contemporaneamente di costruire strutture, tecnologia, marketing, scouting, hospitality, retail, partnership e nuove attività.

«Noi falliamo molto»

Shelton non dipinge comunque una macchina perfetta. Anzi. Alla domanda su come il Como affronti gli errori risponde in maniera quasi sorprendente: «Falliamo molto». La differenza, secondo lui, è che all'interno dell'organizzazione si è cercato di eliminare la paura del fallimento. Si prova, si può sbagliare, si analizza ciò che non ha funzionato e si riparte. Lo stesso Shelton ammette che durante i suoi primi mesi a Como ci sono stati momenti in cui pensava che la sua esperienza italiana potesse finire presto. 

Ha dovuto modificare il proprio modo di lavorare e imparare a ragionare diversamente. Ed è forse la sintesi migliore di tutto il racconto. Il Como non considera straordinario soltanto avere grandi ambizioni. Vuole costruire un'organizzazione capace di trasformarle in qualcosa di concreto. Shelton chiude infatti l'intervista con una definizione che sembra quasi riassumere la filosofia dell'intero progetto:

«High performance is ambition made operational».

La grande performance è l'ambizione trasformata in operatività. E per capire il Como di oggi, probabilmente, bisogna partire proprio da qui.

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